Личный кабинет
Первый шаг к созданию
экосистемы банка
экосистемы банка
О том, что показал коронакризис с точки зрения готовности банков обслуживать клиентов в новых условиях, и над совершенствованием каких процессов обслуживания им еще предстоит поработать, а также о перспективах развития дистанционных сервисов мы беседуем с Солкан Кириллом, директором по продажам компании JTC.
О том, что показал коронакризис с точки зрения готовности банков обслуживать клиентов в новых условиях, и над совершенствованием каких процессов обслуживания им еще предстоит поработать, а также о перспективах развития дистанционных сервисов мы беседуем с Солкан Кириллом, директором по продажам компании JTC.
ПЛАС: Как отразились на банках ограничения, введенные во время пандемии? Какие были выявлены слабые/узкие места в обслуживании клиентов и работе банков в целом?
К. Солкан: В последние годы в банковском сообществе сложилось мнение, что уровень дистанционного сервиса в нашей стране очень высокий. Однако введенные в марте 2020 года на фоне пандемии ограничения, которые повлияли на перемещение людей, обусловили частичное закрытие офисов банков или изменение правил обслуживания, показали, что далеко не все кредитные организации оказались готовы к полноценному и массовому дистанционному обслуживанию. Многие рутинные и массовые процедуры, которые клиенты совершают практически ежедневно, по-прежнему требуют личного посещения клиентами офисов банков. И если раньше, когда были открыты все отделения банков, эта проблема казалась не столь ощутимой из-за равномерного распределения нагрузки на офисы, то после закрытия ряда отделений стало понятно, что клиенты приходят в банк не из-за того, как было принято считать, что клиенту удобно зайти по пути или клиент хочет живого общения с сотрудником банка, а, в том числе, из-за отсутствия возможности полноценной дистанционной работы.
К. Солкан: В последние годы в банковском сообществе сложилось мнение, что уровень дистанционного сервиса в нашей стране очень высокий. Однако введенные в марте 2020 года на фоне пандемии ограничения, которые повлияли на перемещение людей, обусловили частичное закрытие офисов банков или изменение правил обслуживания, показали, что далеко не все кредитные организации оказались готовы к полноценному и массовому дистанционному обслуживанию. Многие рутинные и массовые процедуры, которые клиенты совершают практически ежедневно, по-прежнему требуют личного посещения клиентами офисов банков. И если раньше, когда были открыты все отделения банков, эта проблема казалась не столь ощутимой из-за равномерного распределения нагрузки на офисы, то после закрытия ряда отделений стало понятно, что клиенты приходят в банк не из-за того, как было принято считать, что клиенту удобно зайти по пути или клиент хочет живого общения с сотрудником банка, а, в том числе, из-за отсутствия возможности полноценной дистанционной работы.
ПЛАС: Изменение модели поведения клиентов связано только с введением ограничений на перемещение или рано или поздно это в любом случае должно было случиться?
К. Солкан: Это совокупность нескольких факторов. Желание максимально уходить в онлайн — это тренд последних лет, однако введение ограничений существенно ускорило переход на максимально дистанционную работу. Клиенты банков, и мы говорим как про юридических, так и про физических лиц, стали более требовательными к системам дистанционного обслуживания. Клиентам стало не хватать того функционала, который банки предлагают в дистанционных каналах.
По сути, сейчас мы видим начало формирования новых требований к системам дистанционного обслуживания. Этот кризис приблизил нас к следующей ступени эволюции систем дистанционного обслуживания и взаимодействия с клиентами. Клиентам уже недостаточно предоставить сервис для совершения платежей и переводов и классического набора продуктов. Они хотят видеть в лице банков, которые сами по себе достаточно консервативны, технологического партнера, готового оказать поддержку по широкому спектру вопросов. Клиенты говорят «сделайте все за меня». Приведу пример. Еще несколько лет назад казалось очень странным и нетипичным для систем ДБО внедрение функционала онлайн-бухгалтерии или, например, регистрации бизнеса, однако сегодня этот функционал воспринимается как должное, и его с удовольствием используют клиенты банков в каналах ДБО. На наш взгляд, такой подход должен развиваться, и в дистанционных каналах должно появляться все больше подобных услуг, например, онлайн-юрист. Не у всех компаний есть возможность и потребность иметь в штате юриста, однако время от времени задачи, требующие юридической помощи, все же возникают. И именно в этот момент банк может оказать клиенту дополнительную услугу и заработать большой плюс к лояльности клиента.
К. Солкан: Это совокупность нескольких факторов. Желание максимально уходить в онлайн — это тренд последних лет, однако введение ограничений существенно ускорило переход на максимально дистанционную работу. Клиенты банков, и мы говорим как про юридических, так и про физических лиц, стали более требовательными к системам дистанционного обслуживания. Клиентам стало не хватать того функционала, который банки предлагают в дистанционных каналах.
По сути, сейчас мы видим начало формирования новых требований к системам дистанционного обслуживания. Этот кризис приблизил нас к следующей ступени эволюции систем дистанционного обслуживания и взаимодействия с клиентами. Клиентам уже недостаточно предоставить сервис для совершения платежей и переводов и классического набора продуктов. Они хотят видеть в лице банков, которые сами по себе достаточно консервативны, технологического партнера, готового оказать поддержку по широкому спектру вопросов. Клиенты говорят «сделайте все за меня». Приведу пример. Еще несколько лет назад казалось очень странным и нетипичным для систем ДБО внедрение функционала онлайн-бухгалтерии или, например, регистрации бизнеса, однако сегодня этот функционал воспринимается как должное, и его с удовольствием используют клиенты банков в каналах ДБО. На наш взгляд, такой подход должен развиваться, и в дистанционных каналах должно появляться все больше подобных услуг, например, онлайн-юрист. Не у всех компаний есть возможность и потребность иметь в штате юриста, однако время от времени задачи, требующие юридической помощи, все же возникают. И именно в этот момент банк может оказать клиенту дополнительную услугу и заработать большой плюс к лояльности клиента.
Стратегия Газпромбанка в части улучшения качества и развития сервисов ДБО показала себя успешной и своевременной
ПЛАС: Вы сказали, что системы ДБО переходят на новую эволюционную ступень, но готовы ли к эволюции сами банки?
К. Солкан: Мы не откроем секрет, если скажем, что у нас в стране есть ряд банков, которые являются первооткрывателями или передовиками в развитии банковских систем и работают на опережение. Мы можем привести в пример проект, который совсем недавно завершили в Газпромбанке. В начале 2019 года банк сделал ставку на создание системы, одной из основных целей которой должен был стать онбординг. Соответствующей системой стал созданный на базе продуктов нашей компании личный кабинет клиента. В нем были реализованы и автоматизированы наиболее востребованные и совершаемые массово операции, такие как резервирование и открытие счетов, подключение услуг и предоставления пакета документов клиента. Помимо этого была выполнена интеграция с системой ДБО, ВЭД и многое другое.
Запустив эту систему в начале 2020 года, банк оказался готов к изменению поведения клиентов во время введенных ограничительных мер, а стратегия банка в части улучшения качества и развития сервисов дистанционного обслуживания показала себя успешной и своевременной. С другой стороны, те банки, которые еще не внедрили подобные решения, получают возможность собрать лучшие практики и адаптировать их под цели и задачи банка.
Бизнес банка должен активно развиваться. Вспомним знаменитую фразу из «Алисы в стране чудес»: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!». И тут скорее возникает вопрос, готовы ли текущие ИТ-системы и партнеры банка эволюционировать вместе с изменяющимися требованиями бизнеса и обеспечить возможность быстрой и гибкой реализации задач банка.
К. Солкан: Мы не откроем секрет, если скажем, что у нас в стране есть ряд банков, которые являются первооткрывателями или передовиками в развитии банковских систем и работают на опережение. Мы можем привести в пример проект, который совсем недавно завершили в Газпромбанке. В начале 2019 года банк сделал ставку на создание системы, одной из основных целей которой должен был стать онбординг. Соответствующей системой стал созданный на базе продуктов нашей компании личный кабинет клиента. В нем были реализованы и автоматизированы наиболее востребованные и совершаемые массово операции, такие как резервирование и открытие счетов, подключение услуг и предоставления пакета документов клиента. Помимо этого была выполнена интеграция с системой ДБО, ВЭД и многое другое.
Запустив эту систему в начале 2020 года, банк оказался готов к изменению поведения клиентов во время введенных ограничительных мер, а стратегия банка в части улучшения качества и развития сервисов дистанционного обслуживания показала себя успешной и своевременной. С другой стороны, те банки, которые еще не внедрили подобные решения, получают возможность собрать лучшие практики и адаптировать их под цели и задачи банка.
Бизнес банка должен активно развиваться. Вспомним знаменитую фразу из «Алисы в стране чудес»: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!». И тут скорее возникает вопрос, готовы ли текущие ИТ-системы и партнеры банка эволюционировать вместе с изменяющимися требованиями бизнеса и обеспечить возможность быстрой и гибкой реализации задач банка.
ПЛАС: Что именно следует банкам, на ваш взгляд, улучшать в дистанционной работе с клиентами, какие кейсы видятся проблемными?
К. Солкан: Наша компания недавно провела исследование. Мы опросили ряд банков и выяснили, что у большинства из них отсутствует функционал резервирования счетов, а из общего количества заявок на открытие счета лишь 35‑40% доходят до исполнения. Остальные заявки по разного рода причинам отсеиваются.
Среди причин можно отметить то, что клиентам необходимо самостоятельно заполнять большие анкеты, очень часто в бумажном виде, в которых они неминуемо совершают ошибки, требуется многократное личное посещение офиса банка даже в случае, если юрлицо уже является клиентом банка, и многое другое.
Еще один пример — выдача кредитов. Как вы знаете, в период коронакризиса бизнесу обещали выдачу стимулирующих кредитов, однако и тут многие банки оказались не готовы к массовому дистанционному предоставлению такой услуги. Кредитный калькулятор на сайте и заявка на кредит в системе ДБО не были адаптированы под специальные условия и служили лишь для примерного расчета и ознакомления с условиями кредита. В большинстве случаев точный расчет кредита и подача заявки требовали от клиента личного, иногда даже многократного присутствия в офисе банка. И это только заявка на получение кредита, потому что подписание договора и сопутствующие процедуры требовали дополнительного посещения клиентом офиса банка.
На наш взгляд, личный кабинет и системы дистанционного обслуживания должны не просто содержать заявки на услуги в виде «декларации о намерениях получения услуги от банка», они должны предлагать клиенту полноценный договор на получение услуги с возможностью его подписания при помощи электронной подписи, который в дальнейшем проходит все этапы согласования внутри банка, от скоринга до службы безопасности.
К. Солкан: Наша компания недавно провела исследование. Мы опросили ряд банков и выяснили, что у большинства из них отсутствует функционал резервирования счетов, а из общего количества заявок на открытие счета лишь 35‑40% доходят до исполнения. Остальные заявки по разного рода причинам отсеиваются.
Среди причин можно отметить то, что клиентам необходимо самостоятельно заполнять большие анкеты, очень часто в бумажном виде, в которых они неминуемо совершают ошибки, требуется многократное личное посещение офиса банка даже в случае, если юрлицо уже является клиентом банка, и многое другое.
Еще один пример — выдача кредитов. Как вы знаете, в период коронакризиса бизнесу обещали выдачу стимулирующих кредитов, однако и тут многие банки оказались не готовы к массовому дистанционному предоставлению такой услуги. Кредитный калькулятор на сайте и заявка на кредит в системе ДБО не были адаптированы под специальные условия и служили лишь для примерного расчета и ознакомления с условиями кредита. В большинстве случаев точный расчет кредита и подача заявки требовали от клиента личного, иногда даже многократного присутствия в офисе банка. И это только заявка на получение кредита, потому что подписание договора и сопутствующие процедуры требовали дополнительного посещения клиентом офиса банка.
На наш взгляд, личный кабинет и системы дистанционного обслуживания должны не просто содержать заявки на услуги в виде «декларации о намерениях получения услуги от банка», они должны предлагать клиенту полноценный договор на получение услуги с возможностью его подписания при помощи электронной подписи, который в дальнейшем проходит все этапы согласования внутри банка, от скоринга до службы безопасности.
ПЛАС: Какой сценарий вы видите оптимальным для решения перечисленных задач?
К. Солкан: Открытие счетов в большинстве случаев — первая процедура, которую совершает новый для банка клиент, то есть это один из первых контактов клиента с банком. И может, мы скажем избитую, но все же отражающую действительность фразу: «от того, насколько клиенту будет удобно сделать первый шаг к сотрудничеству с банком, и зависит успех». В среднем по рынку банковских услуг стоимость обслуживания примерно одинакова, и борьба за клиента переходит в плоскость предоставления наиболее удобного сервиса. Поэтому правильно выстроенный онбординг закладывает основу для привлечения и удержания клиентов. Особенно это касается клиентов сегмента малого и среднего бизнеса, где качество услуг и сервиса является решающим фактором при выборе банка-партнера.
Очень часто вместе с процедурой открытия счета клиенту необходимо предоставить возможность моментального резервирования счетов. Решением задачи онбординга и привлечения клиентов является создание личного кабинета пользователя и современного удобного интерфейса. Первым шагом создания личного кабинета и должно стать упрощение процедуры резервирования, открытия счетов и предоставления пакета документов клиентом. И, что очень важно, работа с электронными документами также должна выходить на следующую ступень эволюции. После предоставления клиентом скан-копии документов на стороне банка проводятся валидация и распознавание документов. Данные, необходимые для заявки, автоматически попадают в нее, и пользователю возвращается практически полностью заполненная заявка, которую клиенту остается подтвердить. Это минимизирует риски, связанные с некорректным вводом данных при заполнении заявки клиентом самостоятельно.
К. Солкан: Открытие счетов в большинстве случаев — первая процедура, которую совершает новый для банка клиент, то есть это один из первых контактов клиента с банком. И может, мы скажем избитую, но все же отражающую действительность фразу: «от того, насколько клиенту будет удобно сделать первый шаг к сотрудничеству с банком, и зависит успех». В среднем по рынку банковских услуг стоимость обслуживания примерно одинакова, и борьба за клиента переходит в плоскость предоставления наиболее удобного сервиса. Поэтому правильно выстроенный онбординг закладывает основу для привлечения и удержания клиентов. Особенно это касается клиентов сегмента малого и среднего бизнеса, где качество услуг и сервиса является решающим фактором при выборе банка-партнера.
Очень часто вместе с процедурой открытия счета клиенту необходимо предоставить возможность моментального резервирования счетов. Решением задачи онбординга и привлечения клиентов является создание личного кабинета пользователя и современного удобного интерфейса. Первым шагом создания личного кабинета и должно стать упрощение процедуры резервирования, открытия счетов и предоставления пакета документов клиентом. И, что очень важно, работа с электронными документами также должна выходить на следующую ступень эволюции. После предоставления клиентом скан-копии документов на стороне банка проводятся валидация и распознавание документов. Данные, необходимые для заявки, автоматически попадают в нее, и пользователю возвращается практически полностью заполненная заявка, которую клиенту остается подтвердить. Это минимизирует риски, связанные с некорректным вводом данных при заполнении заявки клиентом самостоятельно.
ПЛАС: Вы затронули тему работы с электронными версиями документов — нужны ли они только для оформления заявок?
К. Солкан: Очень хороший вопрос и очень широкая тема для обсуждения. Конечно же, работа с электронными документами и скан-копиями не должна заканчиваться на уровне распознавания документов и заполнения анкеты. Приведу пример. Очень часто компания или физическое лицо, являясь уже клиентом банка, при запросе на получение нового продукта или услуги вынуждены предоставлять схожий или одинаковый набор документов (паспорт, устав, ИНН, трудовую и т. д.). Когда мы говорим про распознавание скан-копий документов для анкеты клиента или оказания услуг, мы не просто достаем из скан-копий необходимые для анкеты данные и сразу забываем их, мы начинаем создавать и формировать цифровой профиль клиента. Распознанные данные из документов вместе со скан-копиями сохраняются в электронном досье клиента, и при последующих обращениях в банк клиент направляет только те документы, в которых произошли изменения, или же дополнительные документы, которые ранее клиент не направлял в банк. Сверку и актуализацию данных по клиенту можно проводить в фоновом режиме, путем сверки данных банка и данных из различных источников, например — государственных информационных сервисов и справочников. В этом случае банк сработает на опережение и запрашивает у клиента актуальные документы, чтобы во время обращения клиента за новой услугой она была оказана в минимальные сроки. Ведь в момент запроса на получение кредита или банковской гарантии у клиента может просто не оказаться под рукой необходимых документов, а это чревато потерями как для клиента, так и для банка — в виде снижения клиентской лояльности.
С другой стороны, эти данные тоже можно монетизировать — нет, не продавать, а оказывать клиенту услуги по безопасному хранению, обновлению и управлению документами. Например, при подаче документов на участие в гособоронзаказах и конкурсах, на предоставление банковских гарантий или ЭДО с другими банками и компаниями.
К. Солкан: Очень хороший вопрос и очень широкая тема для обсуждения. Конечно же, работа с электронными документами и скан-копиями не должна заканчиваться на уровне распознавания документов и заполнения анкеты. Приведу пример. Очень часто компания или физическое лицо, являясь уже клиентом банка, при запросе на получение нового продукта или услуги вынуждены предоставлять схожий или одинаковый набор документов (паспорт, устав, ИНН, трудовую и т. д.). Когда мы говорим про распознавание скан-копий документов для анкеты клиента или оказания услуг, мы не просто достаем из скан-копий необходимые для анкеты данные и сразу забываем их, мы начинаем создавать и формировать цифровой профиль клиента. Распознанные данные из документов вместе со скан-копиями сохраняются в электронном досье клиента, и при последующих обращениях в банк клиент направляет только те документы, в которых произошли изменения, или же дополнительные документы, которые ранее клиент не направлял в банк. Сверку и актуализацию данных по клиенту можно проводить в фоновом режиме, путем сверки данных банка и данных из различных источников, например — государственных информационных сервисов и справочников. В этом случае банк сработает на опережение и запрашивает у клиента актуальные документы, чтобы во время обращения клиента за новой услугой она была оказана в минимальные сроки. Ведь в момент запроса на получение кредита или банковской гарантии у клиента может просто не оказаться под рукой необходимых документов, а это чревато потерями как для клиента, так и для банка — в виде снижения клиентской лояльности.
С другой стороны, эти данные тоже можно монетизировать — нет, не продавать, а оказывать клиенту услуги по безопасному хранению, обновлению и управлению документами. Например, при подаче документов на участие в гособоронзаказах и конкурсах, на предоставление банковских гарантий или ЭДО с другими банками и компаниями.
ПЛАС: Какие перспективы развития у личного кабинета? Это только онбординг, а все остальное по-прежнему остается в системе ДБО?
К. Солкан: Говоря о создании личного кабинета (ЛК), мы имеем в виду не только резервирование и открытие счетов, что является ключевыми функциями онбординга и первым шагом к выстраиванию долгосрочных отношений с банком (к слову, доступными в том числе и напрямую с сайта банка). В перспективе ЛК должен стать единым окном взаимодействия клиента с банком. В ЛК должны быть добавлены функции и документы, которые традиционно не реализованы или не присущи системам ДБО. Это могут быть управление подключенными услугами банка, а также маркетплейс продуктов и услуг банка и его партнеров. А сервис единой аутентификации позволяет переходить пользователю в другие банковские и партнерские системы (ДБО, БСК, ВЭД, онлайн-бухгалтерию) из ЛК без необходимости ввода учетных данных от каждой системы. Важно понимать, что тесная интеграция с банковскими системами и системой ДБО позволяет на главной странице ЛК предоставить клиенту практически всю самую важную информацию, которую сейчас клиент получает из нескольких источников, это могут быть остатки на счетах, курсы валют, цифровой и транзакционный профиль клиента, анализ контрагентов и многое другое. А интеграция с сервисами госуслуг позволяет выводить информацию из различных государственных источников, например, информацию по налогам или штрафам, и взаимодействовать с органами власти.
К. Солкан: Говоря о создании личного кабинета (ЛК), мы имеем в виду не только резервирование и открытие счетов, что является ключевыми функциями онбординга и первым шагом к выстраиванию долгосрочных отношений с банком (к слову, доступными в том числе и напрямую с сайта банка). В перспективе ЛК должен стать единым окном взаимодействия клиента с банком. В ЛК должны быть добавлены функции и документы, которые традиционно не реализованы или не присущи системам ДБО. Это могут быть управление подключенными услугами банка, а также маркетплейс продуктов и услуг банка и его партнеров. А сервис единой аутентификации позволяет переходить пользователю в другие банковские и партнерские системы (ДБО, БСК, ВЭД, онлайн-бухгалтерию) из ЛК без необходимости ввода учетных данных от каждой системы. Важно понимать, что тесная интеграция с банковскими системами и системой ДБО позволяет на главной странице ЛК предоставить клиенту практически всю самую важную информацию, которую сейчас клиент получает из нескольких источников, это могут быть остатки на счетах, курсы валют, цифровой и транзакционный профиль клиента, анализ контрагентов и многое другое. А интеграция с сервисами госуслуг позволяет выводить информацию из различных государственных источников, например, информацию по налогам или штрафам, и взаимодействовать с органами власти.
ПЛАС: Подобный подход применим только для юридических лиц?
К. Солкан: Многие примеры, которые я приводил, действительно касались именно юридических лиц, однако все они, равно как и многие другие, очень схожи с процессами при работе с физическими лицами и могут быть проецированы на розничных клиентов. Позволю себе небольшое отступление и скажу, что при создании наших коробочных продуктов, реализованных на платформе Salto, мы сразу заложили разработку единой бэк-системы для дистанционного обслуживания физических и юридических лиц. И в тех случаях, когда клиент обслуживается в банке как физическое и юридическое лицо, это позволяет работать клиенту в едином клиентском интерфейсе. А для банка это существенное снижение затрат на развитие и поддержание нескольких систем ДБО для каждого сегмента клиентов.
К. Солкан: Многие примеры, которые я приводил, действительно касались именно юридических лиц, однако все они, равно как и многие другие, очень схожи с процессами при работе с физическими лицами и могут быть проецированы на розничных клиентов. Позволю себе небольшое отступление и скажу, что при создании наших коробочных продуктов, реализованных на платформе Salto, мы сразу заложили разработку единой бэк-системы для дистанционного обслуживания физических и юридических лиц. И в тех случаях, когда клиент обслуживается в банке как физическое и юридическое лицо, это позволяет работать клиенту в едином клиентском интерфейсе. А для банка это существенное снижение затрат на развитие и поддержание нескольких систем ДБО для каждого сегмента клиентов.
ПЛАС: Вы говорите о создании экосистемы?
К. Солкан: Отчасти да, но поскольку это очень большая и интересная тема, предлагаю более подробно вернуться к ней в нашем следующем интервью.
К. Солкан: Отчасти да, но поскольку это очень большая и интересная тема, предлагаю более подробно вернуться к ней в нашем следующем интервью.
ПЛАС: Каковы ваши прогнозы и планы на ближайшую перспективу?
К. Солкан: Когда в феврале 2020 года на форуме iFin‑2020 нашу компанию спросили: «как вы видите перспективу ближайших пять лет?», наш ответ был в какой-то степени пророческим. Мы утверждали, что ближайшие пять лет должны стать временем глобального обновления ИТ-систем банков в связи с изменением поведения клиентов при работе с финансовыми организациями. То есть, как мы и предполагали, многие банки и их ИТ-системы оказались не готовы (а порой даже не были рассчитаны) к быстрому и гибкому реагированию на резкое изменение потребностей и поведения клиентов. Мы в компании JTC понимаем всю важность для банков быть максимально гибкими и иметь возможность в минимальные сроки предоставлять клиентам новый, современный и удобный сервис. Мы готовы поделиться с банками нашим опытом и нашими решениями для успешного развития отношений между ними и их клиентами.
К. Солкан: Когда в феврале 2020 года на форуме iFin‑2020 нашу компанию спросили: «как вы видите перспективу ближайших пять лет?», наш ответ был в какой-то степени пророческим. Мы утверждали, что ближайшие пять лет должны стать временем глобального обновления ИТ-систем банков в связи с изменением поведения клиентов при работе с финансовыми организациями. То есть, как мы и предполагали, многие банки и их ИТ-системы оказались не готовы (а порой даже не были рассчитаны) к быстрому и гибкому реагированию на резкое изменение потребностей и поведения клиентов. Мы в компании JTC понимаем всю важность для банков быть максимально гибкими и иметь возможность в минимальные сроки предоставлять клиентам новый, современный и удобный сервис. Мы готовы поделиться с банками нашим опытом и нашими решениями для успешного развития отношений между ними и их клиентами.
Контакты